Может ли каждый управлять магазином? Может ли менеджер быть полноценным партнером в компании? И как научиться «чувствовать» своих клиентов? Об этом Inkazan поговорил с Денисом Дмитриевым, директором казанского магазина-партнера «Пяторочка».
Из студентов в руководители
Денису Дмитриеву 30 лет, и он уже возглавляет один из магазинов «Пяторочка». Свою карьеру в розничной торговле он начал сразу после окончания университета.
— Денис, вы окончили школу профессиональной подготовки работников органов юстиции. Что побудило вас сменить профессию и почему вы решили работать в розничной торговле?
— Десять лет назад, под конец учебы в университете, я устроился администратором в торговую сеть «Пятерочка», а в 2014 году стал управляющим магазином. Именно тогда я поняла, что это моя тема. Это была тяжелая работа, но благодаря моим усилиям мои навыки совершенствовались, а показатели магазина, соответственно, улучшались. В 2021 году на меня возложили ответственность за управление магазином с новой концепцией.
— Какими ключевыми качествами должен обладать менеджер магазина? Может ли каждый построить такую карьеру или есть какие-то особые качества?
— Прежде всего, менеджер должен уметь организовывать людей для работы в своем магазине и объединять свою команду для достижения общих целей. Очень важно уметь расставлять приоритеты, понимать, что такое тайм-менеджмент, и рационально использовать человеческие и материальные ресурсы компании.
Может ли это сделать каждый? Вряд ли. Ведь речь идет о человеке, который обладает особым аналитическим и стратегическим складом ума и умеет выстраивать отношения с коллегами. Быть менеджером — это, в некотором роде, как быть дипломатом.
В «Пятерочке» учат мыслить как предприниматель.
С осени прошлого года в рамках развития культуры сотрудничества «Пяторочка» внедрила в своих магазинах партнерскую программу «Директор магазина». Суть программы заключается в том, что руководители магазинов получают гораздо больше полномочий, чем раньше, и выступают в роли партнеров по бизнесу. Это означает, что они могут самостоятельно устанавливать планы продаж, нанимать команду и менять график работы в зависимости от целевого показателя EBITDAR (прибыль до вычета процентов, налогов, износа, амортизации и арендной платы).
Если менеджер партнерского магазина решит, что его магазину нужен уникальный «трюк» для роста, у него будет возможность внедрить и протестировать его. Что это такое? Например, если магазин нуждается в обеспечении безопасности, например, в установке кофе-пойнта, станции свежевыжатых соков или кассы самообслуживания, участники программы могут решить, какие продукты и в каком количестве закупать. Таким образом, они могут влиять на свой доход и доход членов своей команды, но с безопасностью крупной корпорации.
Магазин на улице Сала Садикова, 22, которым управляет Денис, считается флагманским в Казани. Здесь уже продается собственная выпечка, а также можно купить ароматизированный кофе. Денис убежден, что это не предел и что еще есть куда развиваться.
— Вы присоединились к программе «Директор партнерского магазина» в мае. Каковы были ваши цели и что вы хотели получить от программы? Это означает большую ответственность.
— Сотрудничество означает новые возможности, новый уровень личного развития вместе с командой. Это другой подход ко всему, и он более глобальный. Ответственность осязаема — это способность отвечать за свои действия или бездействие. Мы привыкли только действовать. Поэтому все зависит от каждого человека.
— Напротив, многие люди стараются работать за зарплату, чтобы избежать лишних обязанностей и бремени. Вы, очевидно, не из таких людей. Вы когда-нибудь жалели о своем решении участвовать в программе?
— У меня большой опыт работы, и я уже начинаю чувствовать себя немного некомфортно в рамках роли менеджера. Это партнерство позволит мне узнать много нового, освоить новые практики и использовать в своей работе инструменты, которые раньше были мне недоступны.
Конечно, я ни о чем не жалею и наслаждаюсь ценным опытом, который я получаю от компании. Я сам каждый день узнаю что-то новое и являюсь наставником для своих сотрудников и коллег.
— Например, менеджеры партнерских магазинов получают больше полномочий. Например, в магазине могут быть применены дополнительные идеи. Есть ли у вас уже разработки? Что вы планируете изменить и улучшить?
— Да, у нас есть идеи по расширению сервиса в магазине. Мы планируем установить собственную кофемашину, которая сейчас арендуется, и микроволновую печь, чтобы покупатели могли оплатить и съесть свои закуски, не выходя из магазина. Сейчас этот план находится в процессе реализации.
— Считаете ли вы, что у вас больше свободы в качестве партнера? Это напрямую влияет на результаты вашего бизнеса. Вдохновляет ли это вас?
— Конечно, возможность напрямую влиять на процесс работы магазина дает вам чувство свободы и ответственности, очень вдохновляет и дает дополнительный стимул развивать магазин и относиться к нему как к собственному бизнесу.
— Каких результатов вы намерены достичь в качестве партнера? Есть ли у вас какие-то ориентиры?
— Я поставил перед собой несколько целей, за которые борюсь. Цели очень амбициозные, но все зависит от меня, и моя команда поможет мне их достичь.
— Каким вы видите себя через год? А через пять лет?
— Я намерен продолжать работать в компании в качестве менеджера по работе с партнерами. У меня еще очень много идей, которые я хотел бы применить в своем магазине, и я с нетерпением жду пяти лет развития и продвижения на этой должности.
‘Я вижу всю картину глазами клиента’.
Считаете ли вы, что смысл магазина должен быть адаптирован к месту его расположения? Должны ли быть какие-то «хитрости»?
— Я работаю и горжусь тем, что живу в историческом районе. Мой магазин находится в Старо-Татарской слободе. Рядом много достопримечательностей для туристов: мечети, музеи, колледжи и университеты. Поэтому, конечно, есть и местные особенности. Например, халяльная продукция, национальные сладости: чакчак, баусак, традиционные макароны, выпечка собственного производства.
— А как вы взаимодействуете с персоналом? Ведь у них тоже должна быть мотивация и вдохновение, чтобы сделать что-то для своих клиентов, не так ли?
Сегодня технологии шагнули далеко вперед, и очень удобно взаимодействовать с помощью чат-мессенджеров. Информация может быть быстро передана всем сотрудникам. Конечно, мы обсуждаем важные вопросы лично. Каждый вторник мы проводим небольшое совещание. Вообще, мотивация — это ключевой момент в работе менеджера. Важно мотивировать себя и вдохновлять свою команду. Я создал сильную команду, мы работаем плечом к плечу и смотрим на шансы и результаты.
Для меня персонал всегда был фундаментом магазина, на котором все держится. Потому что он общается с посетителями, передает ценности и культуру компании и получает комментарии.
— Каковы особенности российских магазинов и российских покупателей?
— Каждый покупатель очень разный. Я считаю, что ассортимент товаров — это самое главное. Поэтому я считаю, что практически все можно купить дома, у себя дома, никуда не выезжая. Ведь время становится очень важным ресурсом. Наши покупатели очень грамотные и уже имеют определенный опыт в выборе товаров, и при покупке они всегда обращают внимание на скидки, тем более что они дорогие. А «бухта» «Пятерочки» — это очень разнообразный ассортимент по низким ценам.
Попробуйте сами.
Для участия в программе «Управляющий магазином — ассоциированный специалист» кандидаты должны соответствовать целому ряду критериев. Финансовая грамотность и развитые навыки ведения переговоров, знание законодательной базы розничной торговли.
Также учитывается эффективный и рациональный подход к управлению магазином, умение правильно работать, готовность выстраивать партнерские отношения и принимать решения даже в условиях неопределенности.
После подачи заявки кандидаты проверяются на соответствие критериям отбора, которые будут учитываться при зачислении на программу.
Прежде чем приступить к исполнению своих обязанностей, новые директора магазинов проходят обучение и тренинги по управлению командой, цифровым инструментам, финансовым показателям, продажам и логистике. Аффилированные директора магазинов проходят ряд образовательных модулей, включая вводный инструктаж, экономические блоки, инструменты непрерывного совершенствования и комплексное мышление. Обучение смешанное и состоит из дистанционных уроков, живых тренингов и мастер-классов в объеме 44 часов.
И, возможно, еще.
Ну а если вы все же хотите стать владельцем собственного бизнеса, то такая возможность есть. ‘Пятерочка’ предлагает менеджерам двигаться дальше и открыть свой магазин по франшизе.
Подробнее о программе «Управляющий магазином — менеджер» другие «Пятерочки» рассказывают здесь.
Информационный ресурс HH.RU предоставляет рекомендации (информацию, основанную на сборе, систематизации и анализе данных, касающихся предпочтений пользователей сети Интернет на территории Российской Федерации, с использованием информационных технологий).
Чтобы наделить менеджеров новыми полномочиями, «Пятерочка» меняет структуру управления
В 2022 году «Пятерочка» сосредоточилась на функциональной эффективности и внутренней трансформации бизнеса. После нескольких лет органического расширения рынка ритейлер сосредоточился на повышении рентабельности существующих магазинов. Компания пошла по пути децентрализации и определила управляющего магазином как ключевое звено в цепи. Он оказывает непосредственное влияние на обстановку в магазине, знает особенности месторасположения и потребительские предпочтения своих покупателей.
Этот новый подход пришел на смену огромной управленческой гипертонии, созданной в период высокого развития сети для эффективного управления большим количеством магазинов. Сегодня в России насчитывается 19 000 магазинов «Пятёрочка». Если раньше более важную роль в принятии управленческих решений на уровне магазинов по различным направлениям играли руководители групп и отделов, то теперь за рост и прибыльность магазинов в большей степени отвечают менеджеры, работающие в них.
Для оптимизации бизнес-процессов управление розничной сетью было разделено на регионы в зависимости от географического положения, с учетом местных поставщиков, от которых зависят покупатели. Роль центрального офиса была определена как принятие стратегических решений и формирование единых правил для компании, а регионов — как адаптация CVP к местным потребностям клиентов. Это позволило компании сосредоточиться на развитии сервиса и экономической эффективности в каждом магазине, независимо от его местоположения, сохраняя при этом единый имидж «Пятерочки».
Для решения главной задачи второй половины 2021 года — модернизации роли директора — «Пятерочка» запустила партнерскую программу «Директор магазина». В первой пилотной волне приняли участие 16 директоров, в основном из Москвы и Воронежа. Мы отбирали кандидатов по разным критериям. Мы не брали менеджеров без опыта, а учитывали их стаж работы в качестве руководителей магазинов, эффективность и осмысленный подход», — говорит Лилия Делябина.
В мае этого года в программе приняли участие 150 магазинов, а в сентябре она была расширена на все сети, в результате чего общее число менеджеров достигло 1 135 человек.
Как менеджеры должны распределять прибыль?
У менеджеров магазинов больше полномочий, но и больше ответственности за увеличение прибыли. Планируемая прибыль согласовывается заранее, а цели определяются совместно с управляющим комплексом. В конце года 25% прибыли, полученной магазином сверх целевого показателя, остается у магазина. Кроме того, менеджер обязан распределить ее между всей командой и не может оставить себе более 50 % этой части.
Что изменилось в работе менеджера/партнера в магазинах «Пятерочки»?
Менеджеры-партнеры имеют больше полномочий и свободы в принятии решений на местах, чтобы постоянно улучшать обслуживание клиентов и вовлеченность команды. Менеджеры со статусом партнера могут
По словам рядовых владельцев магазинов, самая распространенная проблема — нехватка персонала. Никто не отвечает за фотографирование или выпечку продукции». В рамках программы руководители получали 10-процентный оклад, который они могли использовать по своему усмотрению — нанять дополнительный персонал, потратить бонусы на команду или сэкономить, положив эти деньги в резерв. В итоге, после проведенных расчетов, большинство первых руководителей наняли новых сотрудников. Большинство приняло коллективное решение экономить, чтобы увеличить свой бонусный резерв в конце года. В то же время увеличились услуги и выручка магазина», — говорит Лилия Дерябина.
Самые популярные функции по итогам пилотной программы включают.
Например, в рамках проекта большинство менеджеров изменили сроки доставки заказов в соответствии с потребностями магазина.
Что влияет на увеличение выручки?
На рост выручки влияет целый ряд факторов. Менеджеры работают над повышением среднерыночных показателей (например, разрабатывают входные группы, чаще взаимодействуют с покупателями) и оптимизацией расходов, если это не влияет на уровень обслуживания (с. Привлечь трафик может установка банкоматов в магазинах по контрактам на супертовар, кофемашины и печи. Был очень интересный случай, когда менеджер одной из клиентских служб «Пятерочки» организовала рядом со своим магазином на выезде из города площадку для общественного транспорта.
3 года для перемен
В процессе внедрения партнерской программы в «Пятерочке» мы пришли к выводу, что необходимо сосредоточиться на обучении руководителей и администраторов кластера. Цель — проанализировать, какие навыки сотрудников нуждаются в развитии, выделить эти аспекты и предоставить менеджерам доступные инструменты для развития личных и деловых навыков. В настоящее время в каждом из пяти регионов проводятся тренинги по финансовой грамотности и управлению персоналом, а также вебинары. Кроме того, менеджеры разных уровней учатся принимать решения, участвуя в деловых играх. Компания запустила онлайн-игру «Стань бизнес-партнером в „Пятерочке“, которая погружает менеджеров магазинов в работу и одновременно проверяет их деловые навыки. Принять участие в игре могут как внешние кандидаты на роль менеджера-партнера, так и внутренние сотрудники.
Кроме того, с помощью собственной автоматизированной системы управления задачами руководители магазинов могут контролировать эффективность работы и распределять задания в электронном виде.
В 2025 году мы вступаем в игру «Повышение качества работы наших команд». Это непростая задача, поскольку многие менеджеры не привыкли работать в новом формате», — говорит Лилия Дерявина. — Процесс подготовки завершен, но построение культуры — самая сложная задача в любом бизнесе. Трансформация компании нашего масштаба занимает не менее трех лет».